砺石导言
本文节选自腾讯文化出品的一本内部员工读物《三观》。在这篇文章中，作者通过对腾讯两位主要创始人Tony(张志东)和Charles(陈一丹)的采访，为我们还原了腾讯这家企业最深层次的文化基因。
Arkcai | 文
《三观》 | 来源
腾讯21周年司庆前夕，我们在腾讯香港办公室采访了腾讯主要创始人Tony和Charles。像一对一直关怀着腾讯成长的老朋友，两人一谈起腾讯的文化都关不住话匣子。“不要设提纲，我们有很多想说的。”
谈话的过程中，两人又不自觉地化身访谈本身的“产品经理”：他们互相纠正着“科技向善”的发音，时不时中断访谈，于是就变成了讨论，“这样说会不会更好?”
原定45分钟的访谈时间变成两个小时。谈话的内容从腾讯文化升级一直聊到创业初心。谈到机会，谈到坚守，他们的神情和创业时期的老照片里别无二致;谈及问题，他们直言不讳，眼睛里有恳切，有期许。
看着这两个套着文化衫的中年Q哥，你也许会一下子对“腾讯人”有了更清晰的印象：面对越来越复杂的世界，他们始终纯粹、诚恳，关注本质、关心人。
1文化升级的“为什么”
提问：公司2018年组织变革，2019年司庆日发布腾讯文化的3.0版本，两位如何看待这次组织变革和文化升级背后的原因?
Tony：2018年的组织变革，跟20年来技术的发展趋势密不可分。从最早的PC时代到移动互联网时代，到现在的云时代。腾讯原有的组织结构，原有的生产方式已经滞后。现在终于看到腾讯的变化，我相信这是一个正确的方向。
Charles：头两次组织变革，我们直接推动和亲历整个过程，感觉是一次比一次难度大，但总体来说，顺应大环境发展，内部容易形成共识。但第三次的组织变革会比前两次更困难;但换一个角度来看，腾讯人对变革并不陌生。面对各种新的变化，我们一方面要认识到变革不可能一步到位，需要像技术一样每年迭代，不停有新的持续变化。同时，作为一个有创造力的互联网公司，变革不仅需要有组织架构上的调整，更需要有文化的导向。
这种文化导向所包含的使命、愿景和价值观，需要融入到管理者的决策当中。企业文化和组织架构的变化是相辅相成的关系。
2腾讯人应该“有担当，接地气”
提问：公司将“用户为本，科技向善”作为新的使命愿景，两位可否谈谈对此的看法?
Charles：公司新的使命愿景，简简单单只有这八个字：用户为本，科技向善。它凝聚的是什么?首先是腾讯人的价值观传承，以用户价值为依归，以用户为本。
从腾讯创业开始起，我们就围绕着“用户”在思考应该做什么;我们会根据用户的反馈迅速改善产品，以此来创造价值。上市以后，我们要平衡各种关系，包括和用户的关系、和员工的关系、和股东的关系。但在那个时候我们已经明确把用户摆在第一位。关于这一点，员工认同，股东认同，合作伙伴也认同。因为在互联网时代，作为一个行业的领军者，你给用户提供了价值，以后获得的收益和长远发展都是更好的。
那到了今天，我们还要不要继续坚持这个理念?我的答案是还要继续坚持。在我们当前所处的时代，很多科技的影响具有变革性和颠覆性，它的影响是非常深远的。腾讯的成长受益于科技进步，因此，我们在大的生态中更要有所作为，将科技的力量导向“善”。
这个“善”不仅仅是局限于做公益本身，而是一个“选择”的概念。一方面是坚守，一方面是投入。坚守，就是对损害用户价值，或者对这个社会不好的事，我们在决策上要坚决摒弃;而对用户的价值要一直坚持，这本身就是一种科技向善。第二个是投入，不是投入于一时，而是投入于整个生态长远、健康的发展，这也是一种科技向善。
新使命愿景的提出，其实是希望我们腾讯人用更多的使命感和责任感来看待腾讯的未来，这是一种必要的担当。
Tony：“用户为本，科技向善”这两句话我本人也很欣赏。
用户为本，我个人的理解就是“接地气”。如果用一个词来描述腾讯最早的创始团队，我就会说是“接地气”。我们会非常敏锐和花非常多的时间去观察用户，倾听用户的声音，倾听同事的声音。
腾讯从最早几个人创立的一个“小作坊”，就是这样的风格。但现在腾讯已经是一个五六万人的大企业，这样的风格能否继续维系?我相信挑战也是非常大的。企业的规模大了，成绩多了，会容易疏于“接地气”。我还是很希望腾讯不要走向一个过于层级化的体系，希望鹅厂还能保持“接地气”的能力。
关于科技向善，我个人的理解是科技对社会的双刃剑效应开始凸显，除了好的方面，也会衍生出很多对社会产生负面冲击的事情。当社会在痛，我们给到足够的意愿和努力去回应，我们和社会的互动才会更健康，而不是去争一时一日之利益的最大化。
对于一家大型科技企业来说，这不仅仅意味着市场份额占了多少、营业额增长了多少、利润拿了多少，而更在于，我们可以更大程度地发挥大家的智慧，去改变科技所带来的问题和伤害。这是一份很吸引人的事业，我相信会有更多有才华、有愿景的人愿意加入到“科技向善”的队列当中。
回到我们具体的业务，我相信在现实中大家会有无数的磕磕碰碰、KPI的压力、每个月的业绩，等等。我希望公司里，能够涌现出更多有智慧的、会发光的领军人，能够在做好业务的同时，更多一层向善维度的思考。我们的同事都很年轻、有活力。我也相信大家是最有能力去感知问题、也最有能力去寻找创造性解决方案的一群人。
举个小例子，我是互娱两个游戏产品的重度用户，一个是欢乐斗地主，一个是天天象棋。它们的用户群其实大部分都是像我这样的中年大叔。这两个团队为中年大叔做了防沉迷的产品体验。在中年大叔晚上半夜三更，玩到一定时间的时候，它会不停地提醒我该休息了，该放下了。他们一个小小的“善意”融入，就使得一大批中年大叔的棋友们，生活作息有所改善。
这是一个小小的“科技向善”例子，产品并不只是为了满足法律法规。产品团队观察到中年大叔的情况，这些改进不会增加产品的收入，也不会增加用户时长，和KPI无关，但棋友们能够感受到，腾讯的确是视他们这些用户为朋友，也会更愿意建立一个长久的信任。
这种例子在腾讯里头可以找到一些，但数量还是比较少的。许多产品还顾及不到这个层面。我希望这类例子可以越来越多。期待鹅厂有越来越多的产品负责人，能有智慧和能力，把“科技向善”的理念和实践，融入团队的文化和产品里，将其看作是一种产品机会。这种文化导向所包含的使命、愿景和价值观，需要融入到管理者的决策当中。企业文化和组织架构的变化是相辅相成的关系。
3协作创造比竞争更让人兴奋
提问：在新的文化版本当中，我们注意到“协作”和“创造”成为了我们新的价值观。两位如何理解这两个词的含义?
Tony：看到新的价值观里头有“协作”和“创造”这两个新的词。我个人感觉这两个词都很好，但也都很“难”。
先说“协作”。我的理解是这是一个时代的变化。在云和AI的时代，“协作”可能是更符合社会发展方向的一种更具有生命力的组织方式。腾讯去年也开始了组织变革——面向云时代的第三次的组织变革，公司的技术团队在努力推动开源协同的变革，可能再往后还有像数据中台、协作中台等更难更深的坑要填。
这些坑很深，估计难度会很大，会触动公司很多组织结构和屁股脑袋的问题。930的组织变革，感觉只是云时代的组织变革的第一步，希望腾讯的管理团队能够有持续的第二步、第三步变革，期待鹅厂的组织文化，能够为协作不停地去进化、去适应这样的云时代。这是我对协作的理解。
我再谈一点创造。从技术的角度看，提出这个词是因为我们正面临移动互联网迈向云时代的历史性的机会，我们不应该再局限于跟竞争对手的红海拼杀，而应该去寻找一种新的可能：
腾讯作为一家在大数据与服务连接的科技公司，致力于为产业和社会民生构建起更好的“底层设施”，支撑产业伙伴在上面进行更好的创新，进而提升社会效率和产业效率。这是一个巨大的挑战，也是一个巨大的机遇。
我想创造的过程一定是辛苦的，但我感觉“创造”这个词比“竞争”更能让我感到兴奋。
Charles：举个“协作”例子，我发现腾讯公益平台就是腾讯内部一个很好的协作案例。不仅仅是基金会在做一个事情，而是一个以腾讯为整体的公益平台在一起努力，技术部门、品牌部门、产品部门和设计部门都参与进来了。“99公益日”就是各个部门以一种协作的方式，为了一个共同目标去努力。最后产生的效果非常好。这种协作的精神带到生态里去，也会有很好的效果。以腾讯公益平台为例，它是做一个基础的平台，但是所有的NGO(非政府组织)都可以在上面来把他的公益项目列进来，从而连接受益者和捐助者。我对公司发展协作文化有信心。
Tony：这里可能也提一点期望，我感觉我们这两三年，延续着一些移动互联网的红利，但我们大的创造，其实还不太多。期望我们腾讯人有更多的抱负，除了业务生存和发展以外，还能创造更多属于产业生态的“基础设施”。
Charles：我也充满期待，因为我们有这个基础。看到公司前期也在未来的技术、团队、产业都做了大量投入和布局。虽然产出有时间差，但先有意愿和投入方向，才有机会看到未来。
4正直的根本是关注本质，关心人
提问：乐问上曾经有一种观点：随着公司变大，公司的企业文化也在不断地稀释，在一些地方甚至出现了信任的问题，需要修补。两位如何看待这种观点?我们应该怎么样去维护好腾讯的文化?
Charles：回答这个问题，还是要回到我们价值观的根上。所以除了腾讯文化中的一些升级和变化之外，我还想谈谈正直为什么一直是我们的坚守和底线。
毫无疑问，无论是员工之间的文化，还是我们在市场和产品中体现的文化，正直都是受到最多腾讯人认可的一个部分，它奠定了人和人之间信任的基础。正直在腾讯的文化里，不仅仅是说我们不要碰到高压线，我想那是底线的底线。更重要的是我们要关注事物的本质，关心人。
首先，我们对本质的坚持是很重要的。我们在作出任何决策的时候，都要从事情的本质出发，遵循事物的规律。尊重规律与否，最后市场检验的结果会给出真实的答案。虽然在产品发展或者业务发展的角度，有些情况会起起伏伏，但我始终相信，腾讯是一家以理性为底色的公司，它的行动轨迹最终一定会回归到事物本身的规律上。这种“理性”背后支撑的力量是什么?还是基于我们腾讯人，对事物的本质要有所追求，愿意去坚持，去付出。
回归到管理上，我们要投入更多时间去关心“人”。当我们在KM里面看到同事们对各种事情的反馈，我们作为负责的同事，你是真正去面对问题，还只是简单说漂亮话去应对?这个大家是有感知的。在沟通的过程中，我们每做一步也许不会马上有效果;但是愿意迈出第一步去推进，愿意跟他们去表达、去解决，这种态度和精神本身就是非常重要的。
Tony：这里我想谈一下“信任”。
为什么在腾讯创业之初，大家愿意来腾讯工作?除了因为腾讯身处一个新兴产业以外，是因为这群人有相同的气质，这群人都是想做好产品、做好服务的一群人。彼此因为共同的追求，有很好的信任，工作起来就能感受到信任带来的简单和愉快。
在公司比较小的时候，为什么给到人的信任反而比较多?可能是因为管理者除了在业务上进取之外，他本人愿意相信别人，他自己也愿意被别人信任，他愿意在这个方面花时间和精力。但是当企业庞大了之后，就有不少管理者做不好这一点。他给人的感觉是只关心业绩、只关心自己的江湖地位、只关心自己的团队明年的市场位置，这种信任就会被削弱。
作为领导者，更多的还需要“接地气”。以前当我们看到有同事有情绪，看到有什么bug的时候，我们会很快地找这位同事聊聊天、吃个饭，然后我们很快地去找方法。当然随着企业变大，“接地气”的难度会变大，这时候大家可以更善用移动互联网的技术，善用KM的平台，可以去创造各种各样的机会去和大家接触，但本质上还是你本人有没有这样的意愿?你愿不愿意站出来让大家看到你，愿意让别人来信任你，你也去信任别人?
作为一个领导者，不是说做好业绩，完成KPI就可以了，我们是不是能鼓励和保护团队里的信任感?我们是不是能延续腾讯的这种文化?这些问题管理者应该经常问自己，你是否值得他人信任，你是否在帮助团队建立“信任”。
Charles：这种信任的气场，是我们非常希望去保护的。当初我们设立“高压线”，其实就是为了维护这种气场。“高压线”并不是一个严刑峻法，一根去打大家的棒子，而是维护腾讯文化的重要手段，这个初心要很清楚。
对高压线背后所传达的，其实是我们对于正直的一种导向。当你看到有一些现象已经伤害到腾讯文化的时候，一定要及时地表达出来。及时的表达和参与会给员工信心和导向，千万不要小看这一点。
触犯高压线的个案进行零容忍的处理，这是对所有腾讯人的保护。这个保护不仅仅是对大家利益的保护，也是对文化的爱护。
正直还有一点，无论是任何产品、任何服务或者任何决策，作为管理者，你都有守龙门的责任，这种责任是只要你漏球，后面就漏球了，这种责任感也是正直的一种。我相信正向的能量还是能相互感染的。我希望，我们每一位同事在正向的企业文化中去相互影响。这种责任感会驱动我们逐渐地成长起来。
5期待团队人才辈出，为所有腾讯人的信念而努力
提问：你们对公司文化的发展和腾讯人有哪些期望?
Charles：期望公司在业务发展的过程中，我们不仅仅是为了市场份额。这时候企业文化就会起到很重要的作用，帮助我们看到一个whole
picture(全景)，让大家知道我们的导向是什么、愿景是什么、使命是什么，而不是简简单单为了眼前这个市场的份额。大家一边打仗还要一边看看未来。不要因为陷入了眼前的战壕里，就失去了整体的方向。
在产品和业务的发展过程中，期望团队能人才辈出，能不断涌现认同和延续腾讯文化的领导人。商业发展中起起伏伏，成败得失在所难免，但在过程中不要忘记了我们的使命和愿景。文化不是一句口号放在哪里，就自然能向这个方向发展。文化是需要我们每个人去为之奋斗的，为之努力的。这一点我是非常想要表达的。产品和业务，需要很多的努力、智慧和承担;同样文化的建设也要去付出和有勇气去承担的。承担的过程中也会反复涉及组织架构的变化，机制流程的变化，也会有各种冲突、矛盾和进化，它是相辅相成的进化过程。在这个过程中，决策者和管理者，绝对没得偷懒的，在企业文化上一定要更愿意去付出。
可能有些管理者在具体的专业上花更多的时间，有些是在与人的沟通上花更多时间，这些风格本身是没有问题的。但是在管理的过程中，腾讯的文化有没有融在里头，这是很关键的。
从创业到今天，无论产品服务如何变化、科技如何变化，希望腾讯的文化里，关注本质、关心人，能延续下去。身处科技改变社会的时代，我们可以做些什么事情?作为一家公司，我们要承担的责任是什么?其实，这样来跟时代去对话，才会更能理解公司文化的本质所在，更能找到我们做事情的动力和使命感。
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