怎么把40美元变成1000万美元？答案是投资可口可乐。
如果在1919年以40美元购买1股可口可乐股票，并且所有股息都进行再投资，到了2019年这1股股票的价值已经超出了1800万美元。在这一百年里，可口可乐的回报达到了令人惊叹的46万倍，年复合回报率在15%左右。
可口可乐身处竞争激烈的消费品赛道，却能屹立百年而不倒，持续给投资者带来丰厚回报，成为资本市场里众星追捧的“大牛股”。我们通过复盘其发展脉络和经营策略，认为可口可乐叱咤消费市场的统治力来源于两点：
1.无可替代的品牌价值
2.一本万利的商业模式
01
品牌价值的塑造
可口可乐诞生于1886年。这个品牌横跨两次世界大战，存在时间是苏联的两倍。在漫长的岁月里，可口可乐从美国南部出发，逐步席卷全美，接着冲破社会制度与意识形态的壁垒，走向世界的各个角落。如今，它已拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯。
1.1 最初的产品营销
可口可乐于1886年在美国乔治亚州亚特兰大被发明，最初作为一种药用饮料出售。弗兰克·罗宾森（Frank Mason Robinson）为饮料命名为“Coca-Cola”，并设计出了沿用至今的手写体logo。
可口可乐早期Logo 图片来源：TopMarketing
罗宾森非常重视广告营销。到1887年夏天，可口可乐销量已经达到25000杯/月。可口可乐的品牌元素也遍布亚特兰大街道、电车、建筑物、报纸，成为当时的“网红产品”。1886-1922 年的36年间，可口可乐持续不断地进行大规模的广告投放。消费者在反复使用带有可口可乐元素的生活用品中也记住了可口可乐。
1915 年，可口可乐选用“一步裙瓶”作为标准瓶。1949年的一项调查显示，超过99%的美国人仅凭包装的外形就能辨认出可口可乐。“传统”、“经典”逐渐成为可口可乐形象的一部分。
这一瓶身设计与可口可乐商标一起沿用至今，成为百年经典，深刻走进了全球消费者的心智中。
创新性的产品进入市场初期，通常很容易凭借自身独特性吸引到一部分消费者。产品此时要通过一系列营销活动，迅速提高知名度，扩大消费群体，占领市场，成为品类领军者。然而，随着产品影响力扩大，竞争对手会相继出现。他们通过模仿产品、降低价格等手段试图抢夺市场份额。
领跑者的破题思路之一是：探寻影响消费者喜好的新方向，即打造品牌。让品牌与某种情感产生链接并在用户心中留下深刻印记，成为用户在众多相似产品中优先选择的对象，即建构消费者心智。
消费者心智起到对消费者购买意识控制的作用。消费者心智用一句话可以概括为“用户对企业、品牌、产品的惯性心理认知”。这些认知总是以反映某种符合消费者既得利益的概念出现，从而在消费者头脑中影响其对消费对象的选择。
1.2 塑造品牌形象
正如查理所说的那样：可口可乐的品牌和名称要能激发消费者购买和饮用其产品。要达到这样的结果，需要强大的条件作用。
经典条件反射（又称巴甫洛夫条件反射），是指一个刺激和另一个带有奖赏或惩罚的无条件刺激多次联结，可使个体学会在单独呈现该一刺激时，也能引发类似无条件反应的条件反应。
经典条件反射最著名的例子是巴甫洛夫的狗的唾液条件反射：巴甫洛夫每次给狗送食物以前打开红灯、响起铃声。这样经过一段时间以后，铃声一响或红灯一亮，狗就开始分泌唾液，即使没有食物出现。
可口可乐的生意就是要创造和维持条件反射。
· 快乐与家庭
20世纪20年代，一战后经济复苏，美国人的工作和生活节奏日益加快，人们渴望快乐和逃避现实的压力。
广告商们开始意识到，通过触动消费者的情感，包括焦虑、恐惧、不安等负面情绪，可以更有效地促使他们采取行动。这种策略通常被称为“恐惧诉求”（fear appeal）。不少广告通过展示产品不使用或服务不享受可能带来的负面后果来引发消费者的焦虑，从而推动他们购买产品或服务以避免这些后果。
可口可乐则不然，它选择轻松、休闲的叙事方式，强调给人们的生活多一点轻松和愉快。它的广告里可口可乐总是出现在“凉爽和快乐的地方”，有一种“总是令人心旷神怡”的独特感觉。这份理念诠被释成：“在工作或娱乐时享受口渴的感觉”，并逐渐迭代成那句著名的“The Pause That Refreshes（享受清凉一刻）”。随着这些广告被越来越多人看到，消费者逐渐开始把“可口可乐”和“轻松愉悦”联系起来。
“享受清凉一刻” 来源：虎嗅网
进入30年代大萧条时期，可口可乐继续深化其“快乐”的品牌形象。
1931 年可口可乐首创了经典的红衣高胖老人的圣诞形象。画面里一位身着红色长袍、白色大胡子、永远面带笑容的老人。他一手摘下帽子，一手举起一杯可口可乐，念出了那句著名广告语：“The Pause That Refreshes（享受清凉一刻）”。
来源：虎嗅网
这次的广告营销不但让可口可乐的销量大涨，更是让温馨、友好的圣诞老人形象深入人心。可口可乐与“快乐”这一元素在美国民众的心中建立了更深的情感连接。（题外话：此前圣诞老人的形象是不固定的。经过这次营销，可口可乐的红色成为了美国圣诞节的主色调。随着美国文化的外扩，全世界对圣诞节的认知都是可口可乐创造的红色圣诞老人形象。可惜可口可乐当年并没有对圣诞老人这一IP进行保护。）
为了巩固和加深“快乐”的品牌形象，可口可乐把自己和生活中一切美好的事物都联系起来，渗透到美国家庭的方方面面。
它们的广告经常围绕家庭聚餐活动，强调可口可乐作为家庭团聚时的共享饮品 。针对个体，可口可乐推出了吸引男性的性感可乐女郎、便于家庭主妇手提带回家的“六瓶装”、可口可乐元素的文具和玩具……家庭中每个人的生活里都有可口可乐。
至此，可口可乐开始逐渐成为美国群众心中的民族企业。
· 家国情怀
罗伯特·伍德拉夫（Robert Winship Woodruff）是可口可乐公司第二任董事长总经理。他被美国人誉为"可口可乐之父"。他入主可口可乐公司后，常对人说这样一句口头禅："我不过是个推销员。"
1941年，珍珠港事件爆发，美国开始全面参战。参战后糖价飞涨，甚至颁布“限糖令”，限制民间对糖的消费。这本应对可口可乐这些糖水厂商造成致命打击，但伍德拉夫敏锐地捕捉到了一个天赐良机，讲出了那条载入史册的名言：“不管我们的军队在世界的哪一个角落，不管我们的成本有多么地高，我们都保证每个美国军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。”
通过游说，美国军方和国会最终决定将可口可乐同巧克力和口香糖、香烟一样作为军需品送往前线，还取消了对可口可乐的限糖。据统计，可口可乐公司在二战期间总计卖出了100亿瓶可乐，其中一半都是给军方提供的。
今天，可口可乐公司的档案馆里存放有成百上千封信件。有一位士兵在信中写道，“对我而言，受苦是为了两件同等重要的事情：第一，能让我国的人民无忧无虑地享受国家给予的福利；第二，我们能像以前一样快乐地喝可乐”。在美国士兵们的心里，可口可乐代表着他们的国家。
二战时期的可口可乐海报 来源：澎湃新闻
现在，可口可乐与“快乐”“爱国”紧紧地捆绑在了一起，人们看到可口可乐就会想到“快乐”、“国家”等积极因素。可口可乐成功与美国人民建立了情感层面的链接，成为美国文化的一部分。二战后，可口可乐也在不断地开展营销活动，维持条件反射，即确保商品的名称和外观能够持续刺激人们消费。
1.3 明确品牌定位
可口可乐身处在一个市场竞争激烈、新品层出不穷、消费者面临着众多选择的快消品市场。快消品的购买决策过程通常较短，消费者往往基于品牌印象和情感联系做出购买选择。
面对激烈的竞争，定位理论认为，品牌应该在消费者心智中占据一个清晰、独特和有意义的位置，这样消费者在需要时才能够迅速想到你的品牌；品牌要深入理解并尊重消费者的认知和情感，不能轻易改变其在消费者心智中的定位，这样才能维护品牌在消费者心智中的长期价值。
二十世纪六十年代末七十年代初，美国的商业竞争越来越激烈。可口可乐占领的软饮料市场正被百事和其他软饮料一起不断蚕食。70年代，百事可乐发起“百事挑战”——让所有被测者试喝两杯可乐，然后选择其中自己认为口感较好的可乐。结果是绝大多数人都选了百事可乐。80年代，“百事，新一代的选择”的系列广告营销大获成功。在国际上的部分市场，尤其是年轻人作为消费主力的市场，百事可乐一度赶超可口可乐。
百事挑战 来源：TOPYS
面对百事可乐销量的快速增长，可口可乐决定改变可口可乐原有配方以达到面向更多用户群体的效果。新配方推出之前，可口可乐事先经过19万人的测试，测试结果显示，绝大多数消费者一致认为新可乐比旧可乐和百事可乐的味道更好。
来源：数英网DIGITALING
1985年，可口可乐自信满满地向全世界介绍了可口可乐的新配方。结果却适得其反，口味更好的“新可乐”引起了消费者的强烈反对，它们觉得受到了“背叛”。79天后，可口可乐及时醒悟，把配方改回来，更名为“经典可乐”。消费者的态度从愤怒转为欢庆。这种失而复得的心理大大促进了可口可乐的销量。
来源：TOPYS.
“新可乐”错了吗？客观来说，新口味更好的确是市场调研的结果。但问题在于高管们忽视了品牌已经形成的定位，忽视了消费者对品牌形象的认同。这相当于破坏品牌与消费者之间已经形成的长期情感链接，最终会影响消费者对品牌的忠诚度。仿佛可口可乐花了九十九年的时间说服美国人民——可乐是他们生活中不可或缺的一部分，是美国精神的传承和象征——却在即将迈入一百年时将这一切丢弃。这无疑是要改变品牌背后已经存续近百年的群体共识。
其实可口可乐也不是一开始就轻视了品牌的作用。20世纪70年代可口可乐变更了自己的宣传策略，从“清凉顺畅”转向“只有可口可乐，才是真正的可乐”这样呼唤品牌价值的口号。他们提醒消费者可口可乐的正统地位，暗示其他碳酸饮料都不过是仿冒，但数据持续下滑，消费者并不为所动。品牌宣传策略并未唤起人们的购买欲，这使可口可乐高层认为消费者们对品牌无动于衷。“新可乐”的诞生是一连串谬误的结果。
来源：TOPYS.
经此一役，可口可乐坚定了要维护在消费者心中已有的“传统”、“经典”的品牌形象。更重要的是，消费者也意识到了自己对可口可乐品牌的认同。可口可乐当年的总裁后来讲述了这样一个故事。他拜访摩纳哥一家小餐馆时点了可乐，店主拿出最经典的瓶装可口可乐，自豪地说：“这才是它，真正的可乐。”
02
品牌价值的扩张
2.1 纵向吸引下一代
可口可乐是“婴儿潮”一代信任多年的品牌。但这一代人面临退休，花费减少。现在90后、00后已成为新的消费主力。他们容易接受新鲜事物，但忠诚度不高，反感传统的灌输式广告营销，更愿意尝试新品牌。为此，可口可乐必须寻找新的策略。
在产品上，可口可乐通过长期的行业研究和消费者调研，打造符合年轻人饮食偏好的新产品。比如健怡可乐就是可口可乐为满足年轻人既要口感又要身材的需求而打造的低糖低卡路里饮料。辅以时尚的包装和鼓励年轻一代活出自我的广告理念，健怡可乐大获成功，和无糖可乐一起有效弥补了经典款可乐的销量下滑。
健怡可乐 来源：百度百科
在营销上，可口可乐注重增强与年轻一代的情感联系。“分享可乐”（Share a Coke）活动就是典型案例。这项活动通过在瓶身上印制常见名字和昵称，激励消费者在社交媒体上分享个性化瓶子的照片和故事，创造了大量用户生成内容。
来源：Coca-Cola UNITED
除了销售额增长，更重要的是可口可乐在年轻消费者心中建立了“时尚、青春和活力”的品牌认知，巩固了市场地位。
2.2 横向开展全球化
1976年，可口可乐的CEO 保罗·奥斯汀指出美国的软饮料消费已经饱和，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。
可口可乐公司很早就把全球化当作业务拓展的目标之一，只是进展一直不太顺利。直到二战，可口可乐才真正走向世界，品牌价值也随之扩散到世界每一个角落。
可口可乐在二战时成为军需品。为了节约战时运力，可口可乐由原本瓶装好后直接出口的方式改变成为先出口浓缩液，后在当地建厂罐装。于是美军驻扎在哪里，可口可乐就在哪里建设瓶装厂，大规模生产可口可乐。整个战争时期，他们在全球共建立了近64家军用装瓶厂，共生产饮料近百亿瓶。
二战结束后美军撤出，这些瓶装厂却得到了保留，成为可口可乐在当地的生产基地。当地瓶装厂生产出的可口可乐会源源不断通过各种方式散播到当地的各个场所，逐渐流行起来。
二战后，可口可乐成功把品牌价值和产品吸引力推广到了全世界。为了满足不同地区市场的特定需求，可口可乐展开本土化策略。与此同时，为了满足消费者不断变化的需求，可口可乐需要提供多样化的产品选择，打造更多子品牌，形成产品矩阵，从而覆盖更广泛的市场细分赛道。
以可口可乐公司进军中国大陆市场为例：
过去碳酸饮料一度制霸中国软饮料赛道，但这一趋势随着国民需求的变化而不断减弱。1993年，碳酸饮料企业还占整个软饮料行业企业数的 47.75%。至 2004 年，碳酸饮料只占软饮料产能的 23％左右。中国软饮料行业从碳酸饮料制霸的单一结构逐步转变为多元化的品类结构，其中以瓶装水、茶饮料、果汁成长最为迅速。
为了实现多赛道占位， 可口可乐公司打造了多种多样、符合中国市场特点的软饮料产品。果汁赛道推出了美汁源（Minute Maid）、茶饮有淳茶舍（Authentic Tea House）、饮用水有冰露（Ice Dew）……2022年4月，可口可乐公司专为中国消费者推出“可口可乐生姜+”汽水。这是全球第一款可加热饮用的汽水产品。
可口可乐公司发展到今天在全球 200 多个国家和地区有 500 多个饮料品牌，给消费者提供超3800种饮料选择。其中有20个品牌年销售额超过十亿美元，包括：健怡可乐、零度可口可乐、芬达、雪碧等等。
03
一本万利的商业模式
可口可乐上市之初只生产糖浆，糖浆直接被送到各个药店、冷饮店零售，商家在杯子里加入苏打水和冰块调制成可口可乐成品。1899年，有两个年轻人看准机会，发现了可口可乐产品瓶装化的巨大潜在市场，买下了可口可乐的瓶装授权（特许经营权）。
也就是说，可口可乐把糖浆卖给瓶装商，允许瓶装厂在一定地域范围内生产、包装和销售可口可乐。注意，这里瓶装商需要自行承担广告费用。这种经营模式即为当前可口可乐公司分销渠道的雏形。
表面上看，可口可乐是把瓶装的大量财富拱手转让给了瓶装商。但深入了解就会发现，这是可口可乐成功的关键。
第一，这种瓶装授权模式极大提高了渗透率和触达点，促进了业务扩张，形成强大的分销网络。
因为可口可乐足够畅销，下游的瓶装商有利可图。卖得越多，赚的越多。瓶装商们开始主动“自掏腰包”为可口可乐打广告，帮助可口可乐在美国开疆拓土。瓶装业务的快速发展极大地加强了可口可乐向城市和低线村镇的渗透能力，产品销量实现高速高增长。
可口可乐把这套模式应用到了全世界。只要开拓一个新市场，就找这个国家有权有势的人做瓶装商。因为有钱赚，这些瓶装商会主动帮可口可乐摆平当地政府的某些限制，推进产品销售。甚至在某些官僚资本主义国家，政府势力就是瓶装商。
第二，这种瓶装授权模式能帮助可口可乐在竞争中取得优势。
以“维珍可乐”为例。在英国，维珍集团无处不在，如影随形，地位和影响力相当于索尼之于日本、三星之于韩国。当维珍集团推出维珍可乐后，可口可乐高层在黛安娜的警告下意识到了维珍的品牌影响力，建立一个“别动队”来毁掉维珍可乐。
一方面，“别动队”向瓶装商施压，不希望看到它们生产维珍可乐。这些装瓶商的生计不仅依赖于可口可乐公司出品的可乐，还依靠可口可乐旗下的其他软饮料，例如雪碧、芬达、健怡可乐和美汁源；而这些软饮料的装瓶业务对于装瓶商来说利润丰厚。
另一个更重要的手段就是价格战。瓶装模式帮助可口可乐售往全球，销量巨大。这带来的规模效益使得可口可乐的单位生产成本可以被压得极低。以维珍集团为代表的、很多想做自有可乐的品牌最后都不了了之的原因就是，它们都做不到把价格压得比可口可乐更低。
一听0.25美元的可乐中，可口可乐公司净利润约0.02美元，装瓶商净利润大约也在0.02美元，总共0.04美元左右。因为不具备可口可乐的规模效益，如果定价为0.21美元，那维珍可乐几乎无法赚钱，但如果不能做到比可口可乐便宜得多，那谁会一直买价格差不多的山寨可乐呢？
第三，这种瓶装授权模式使可口可乐能实现轻资产运营。
这种模式允许可口可乐将生产和分销的重资产部分转移给瓶装商，自己则专注于品牌管理、浓缩液生产和市场推广。轻资产运营模式下，固定资产的投入较小，这降低了企业的经营杠杆，确保了公司在面对经济波动或地区性问题时的稳定性和抗风险能力。这也相当于可口可乐将市场风险，如生产线设备压力、材料上涨在内的诸多不稳定因素，都抛给了下游的瓶装商。
而它自己则牢牢掌控整个产业链利润率最高的环节，即品牌建设和浓缩液的生产。它只需要付出远远低于下游企业的成本就能保持极高的利润率。
04
小结
综上，可口可乐通过打造并全球推广品牌价值让消费者需要时能“想得起”；通过瓶装授权模式让全世界的消费都能“买得到”。下一步，可口可乐通过良好的现金流及品牌名誉背书得以低成本融资，公司不断扩大品牌矩阵，继续反哺品牌价值，最终形成发展闭环，取得竞争优势，成为软饮料赛道的绝对龙头。
其实看懂了可口可乐，我们也就看懂了耐克、苹果。它们都注重资产回报，把所有资源都倾注在资本回报率最高的业务。它们也都位于产业链上游，只需要维护好品牌价值就能掌握定价权，进而长期在全球市场的竞争中屹立不倒。
巴菲特的投资哲学强调“买股票就是买企业”，他认为选择那些估值低、现金流好、分红能力强的公司，是穿越牛熊周期的好策略 。1988年，巴菲特开始买入可口可乐的股票，到1994年，巴菲特总共投资了大约13亿美元。
2004年，伯克希尔累计已经获得股息14.64亿美元，仅靠股息分红就收回了所有的投资本金。截至2022年底，伯克希尔共获得100.9亿美元的股息分红收入，为投资本金的7.76倍，复合年化收益率7.31%。其中2022年仅一年，伯克希尔从可口可乐公司获得7.04亿股息，超过了当年整体买入成本的50%。
这就是伟大公司带来的惊人的股息复利。
来源：证券市场周刊 袁杰
我们的目标就是买入这样的伟大公司，享受复利力量，获得长期稳定的丰厚收益。
研究 / 熊奕 戚天聪 戚天朗
撰稿 / 孙伟
编辑 / 莫鑫
审核 / 莫小城
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