引言
根据《财富》世界 500 强企业排行榜，沃尔玛已连续 11 年成为全球最大公司。自1962年在美国阿肯色州开设第一家商店以来，沃尔玛 (Walmart) 逐步发展成为全球最大的零售企业之一，年收入超过6100亿美元。
巴菲特曾说过：“投资的关键是找到那些拥有可持续竞争优势的企业。”老爷子最初看好沃尔玛的核心在于其低成本、高效率的供应链“护城河”，以及长期稳定的盈利能力。正因此，巴菲特在2005-2016年持有大量沃尔玛的股票。
能持续吸引大量消费者复购，沃尔玛靠的是长期维持“天天低价” (Everyday Low Price, EDLP) 的生意模式。
“我们的理念很简单，当顾客想到沃尔玛时，他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换”。这样顾客就没有理由考虑沃尔玛的竞争对手。
来源：财富中文网
1. 降本增效的供应链生态
为了把商品卖得比同行更便宜，沃尔玛在各个环节都把成本压缩到了极致。这是沃尔玛高效成熟的供应链生态所发挥的威力。它就像一块精密的瑞士钟表，各个零件紧密配合，环环相扣，高效运转，“不浪费每一分钱”。
1.1 与上游合作
曾经在广大的零售供应商之间流传着这样一句话，叫做成为沃尔玛供应商很好，但成为沃尔玛供应商不好。这是因为沃尔玛为了给客户带来更便宜的价格，凭借其强大的分销网络，极其认真地对每一款产品讨价还价。
来源：沃尔玛中国
到90年代，美国信息技术产业飞速发展。双方迎来了深层次合作共赢的机会。
1994年，沃尔玛开始建立了一个名为Retail Link的信息共享系统。成千上万家供应商可以在Retail Link实时地了解自己的商品在沃尔玛各个门店的销售表现、库存情况、促销效果……
借助这些数据，供应商可以及时地制定商品的生产、配送、定价、促销等一系列活动，沃尔玛也能够更快的补充缺货，根据当地客户端需要确定产品组合，降低自身库存成本。
此外比起过去的零售商只是消费者传声筒的中间人作用，沃尔玛更加深入地参与到了供应商的生产之中。
沃尔玛有着成熟的商品分析能力，它会与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
以沃尔玛和宝洁的深层次合作为例来具体说明沃尔玛与上游供应商协作的重要性：
如前文所述，80年代沃尔玛因为压价和供应商的关系非常差，强如宝洁也不例外。80年代中期双方矛盾已经激化到了下架、断货、口水战、打官司的地步。这样的争斗没有给任何一方带来好处。在不断的反思中，双方转而寻求真正的合作。
来源：宝洁中国
宝洁率先打破僵局，在1987年与沃尔玛进行为期两天的交流，双方最终确定一种全新的“供应商-零售商”关系，把从前产销双方的敌对关系变成互利共赢的合作伙伴关系。
这种供应链协同管理模式被称之为“沃尔玛--宝洁”协同商务模式，这既是协同商务流程革命的开始，也是美国快速消费品业产销关系缓和的拐点。
刚开始的合作主要在物流领域。宝洁给沃尔玛配备了一套“持续补货系统”。
宝洁可以通过它获得沃尔玛分享的销售数据，制定出符合市场需求的生产计划。同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货）。
沃尔玛则把物流中心（仓库）的管理权交给宝洁，由管理系统自动订货。这让沃尔玛从繁重的物流作业中解放出来，只需专注于经营销售活动。双方也不必就每笔交易进行细节上的谈判，大大缩减了业务流程。
后来，双方超越物流层面，建立了更深层次的供应链合作。在这种模式下，双方的库存、运营成本都大幅降低，利润率与销售额得到明显增长。
1.2 运输系统
沃尔玛运输系统的高效突出表现在配送设施和信息技术应用上。
沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
很多零售商试图通过建造大型仓库来配送货物，从而实现规模经济。沃尔玛则不然，它选择分散配送中心。
桓睿天泽制图
沃尔玛的物流配送中心一般设立在 100多家零售店的中央位置，这使得一个配送中心可以满足这100多个销售网点的需求，运输的半径比较短又比较均匀。
这样设计的目的是尽可能让每家沃尔玛商店都能够在24小时内收到配送中心的货物。
如果每家店每天能送 1 次货（竞争对手每 5 天 1 次），商店或零售店的库存就能显著减少。通过维持尽量少的存货，沃尔玛能大大降低库存、零售场地和人力管理成本。
另一方面，沃尔玛的配送中心起中枢作用。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。沃尔玛85%的销售商品都由这些配送中心供应，而其竞争对手大约只有50%-65%的商品集中配送。这样运输成本就少了很多。
来源：沃尔玛中国
后人总结经验时认为，除了降低成本，这样分散配送中心的做法也是沃尔玛运营战术的一种体现，即首先建立在当前局部区域的主导地位，然后拓展到相近或相联系区域。
沃尔玛每建立新的配送中心并开始运营，会先建造预设的配送范围中距离配送中心最远的商店，然后再逐渐向配送中心建造门店，也就是在已建好的门店附近扩张。
值得注意的是，沃尔玛不盲目追求大规模扩张，相反它的扩张非常地稳扎稳打。例如，山姆・沃尔顿在沃尔玛创立初期，他先在阿肯色州等周边地区开设店铺，专注于建立高效的供应链和本地化运营模式。他亲自与当地供应商建立联系，了解当地顾客的消费习惯，根据当地市场的需求特点来调整商品种类和价格策略。
沃尔玛通过脚踏实地的经营方式在早期积累坚实的运营经验和顾客基础，在此基础上再去附近扩张开设新店铺。
除了配送设施，沃尔玛供应链的协调运行还建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这虽然是玩笑话，但我们足以见得沃尔玛对信息技术的重视。
来源：豆包生成
有学者认为，沃尔玛成功的重要原因是它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
沃尔玛全球所有门店都可以在1小时之内完成对每种商品的库存量、上架量、销售量全部盘点一遍。实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客在沃尔玛店购物并打印发票后，负责生产计划、采购计划的人员及供应商的电脑同步显示信息，各环节据此及时完成工作，减少时间浪费，加速物流循环。
一般来说零售业的物流成本会占整个销售额10%左右，沃尔玛的配送成本只占它销售额的2%，是竞争对手的50%。这还是在对手只有50%货物是集中配送的前提下。
来源：沃尔玛中国
通过有效的供应链管理降低成本，沃尔玛得以坚持 “天天平价” ，为顾客提供物美价廉的商品，在市场中具有明显的竞争优势。
这样的商业模式是怎么形成的呢？
2.卓越的企业文化
沃尔玛的企业文化建立在四个核心价值观之上：服务顾客、尊重个人、追求卓越和诚信行事。
2.1 天天低价的由来
一家公司的企业文化往往是由创始人定义和决定的。
沃尔玛的创始人是山姆·沃尔顿。他出生于一个贫困的小地方，在美国经济大萧条时期长大，没有人比山姆·沃尔顿更能体会生活的艰难。在困境中成长起来的山姆，勤奋、节俭、刚毅且乐观。他重视每一分钱的价值。
来源：砺石商业评论
山姆·沃尔顿的节俭主义传递到了他开的超市上。出身于平民家庭的山姆·沃尔顿很清楚省钱才是大多数小镇居民不变的刚需。
帮顾客省钱不是说把低廉劣质的产品卖给顾客，而是同样的品质，在他这买更省钱。
薄利多销成了以后沃尔玛始终坚持的经营模式。山姆·沃顿在其自传《富甲美国》中，给了沃尔玛非常清晰的定义：“我们就是顾客的代理人，以最低的价格出售质量上好的商品与服务，替顾客节省每一份钱。”
来源：豆瓣读书
为了履行向消费者做出的“天天低价”承诺，沃尔玛不遗余力地削减成本，打造了我们今天看到的供应链生态。
2.2 用人制度——为消费者创造价值
沃尔玛有一套能者上、庸者下的用人制度，它始终致力于为消费者创造价值。沃尔玛为所有企业树立了成功的典范。——查理·芒格
1972年，沃尔玛上市之后，山姆·沃尔顿开始寻找合适的职业经理人。他非常相信专业化对组织的价值，奠定了沃尔玛“家族成员+职业经理人”的管理架构。他还规定家族成员持股比例不超过40%，保证家族企业的公众化和非人格化。
沃尔玛历任经理人的共同特征是：一线出身、低调务实、始终认同并践行企业文化。正是有这样目标一致的领导团队，沃尔玛才能在山姆·沃尔顿去世后也能续写出新的商业传奇。
例如，大卫・格拉斯（1988-2000任沃尔玛CEO）：“我们应注重培养我们的员工，让他们做得比我们更好。” 董明伦（2014至今任沃尔玛CEO）：“重拾沃尔顿时代精神，赋予本地管理人员更多自主权，以点亮各店铺的希望之火，并实行追责制。”
沃尔玛公司拥有超过220万名员工，是全球最大的私人雇主。但沃尔玛从不把普通员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司经理人员的纽扣刻着“我们关心我们的员工”字样。
山姆·沃尔顿在他的自传中总结了他认为自己成功的十大法则，其中一半都和员工有关。
来源：《富甲美国》
沃尔玛对员工利益的关心有详尽的实施方案，与员工分享收益。一个1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
沃尔玛实行门户开放。任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与任何级别的管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议，也可以投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。
沃尔玛为所有人提供相等的应聘机会，无论种族、年龄、性别、地域、还是宗教信仰……
在沃尔玛，员工就是合伙人，是公司的主体。这里尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系。员工也感受到自己的价值，愿意作为公司的一份子去服务顾客，助力公司更好发展。
3. 重视股东回报
沃尔玛（walmart）CEO致股东的信2002中提到，“近五年前，我们设定了 15% 的 “股东总回报目标”（ 股东总回报：投资者从持有公司股票中获得的所有收益，包括股价变动和股息再投资的影响）。在上一财年，我们没有实现这一目标。但是，自我们设立这一目标以来，我们的年均复合回报率已达到 17.9%。”
|
财年
|
净利润
（十亿美元）
|
每股收益
（EPS，美元）
|
每股分红
（DPS，美元）
|
分红支付率
（DPR，%）
|
股息收益率
（%）
|
|
2000
|
5.38
|
0.95
|
0.24
|
25.26
|
0.90
|
|
2001
|
6.29
|
1.10
|
0.28
|
25.45
|
1.00
|
|
2002
|
6.67
|
1.20
|
0.30
|
25.00
|
1.10
|
|
2003
|
7.83
|
1.49
|
0.36
|
24.16
|
1.20
|
|
2004
|
8.87
|
1.71
|
0.52
|
30.41
|
1.40
|
|
2005
|
10.27
|
2.03
|
0.60
|
29.56
|
1.50
|
|
2006
|
11.23
|
2.41
|
0.67
|
27.80
|
1.60
|
|
2007
|
12.18
|
2.72
|
0.88
|
32.35
|
1.90
|
|
2008
|
12.73
|
2.92
|
0.95
|
32.53
|
2.00
|
|
2009
|
13.34
|
3.16
|
1.09
|
34.49
|
2.30
|
|
2010
|
14.01
|
3.35
|
1.21
|
36.12
|
2.40
|
|
2011
|
15.06
|
3.72
|
1.46
|
39.25
|
2.50
|
|
2012
|
15.70
|
4.02
|
1.59
|
39.55
|
2.60
|
|
2013
|
16.99
|
4.54
|
1.88
|
41.41
|
2.80
|
|
2014
|
16.20
|
4.85
|
1.92
|
39.59
|
2.90
|
|
2015
|
16.36
|
5.05
|
1.92
|
38.02
|
2.30
|
|
2016
|
14.69
|
4.57
|
1.96
|
42.88
|
2.90
|
|
2017
|
13.64
|
4.38
|
2.00
|
45.66
|
2.90
|
|
2018
|
9.86
|
3.28
|
2.04
|
62.20
|
2.40
|
|
2019
|
6.67
|
2.26
|
2.08
|
92.04
|
2.10
|
|
2020
|
14.88
|
5.19
|
2.12
|
40.85
|
1.80
|
|
2021
|
13.51
|
4.75
|
2.16
|
45.47
|
1.60
|
|
2022
|
13.67
|
4.27
|
2.20
|
51.52
|
1.50
|
|
2023
|
11.68
|
4.29
|
2.24
|
52.21
|
1.60
|
|
2024
|
15.51
|
5.63
|
2.28
|
40.50
|
1.50
|
沃尔玛利润与分红回报表
沃尔玛凭借“每日低价”的策略，为自己构筑了深厚的竞争壁垒。这种持续稳定的增长模式和强劲的盈利能力与巴菲特的价值投资理念高度契合。
2005年第二季度，巴菲特开始建仓沃尔玛股票，投资金额约为8.32亿美元。在之后的几年中，伯克希尔·哈撒韦多次增持，到2014年，持股总量达到约6,000万股，占沃尔玛总股的1.8%。
巴菲特持股期间，沃尔玛的净利润从2005年的108.3亿美元增长至2015年的163.6亿美元，年复合增长率为4.2%。同时，每股分红（DPS）年复合增长率达到12.6%。巴菲特通过沃尔玛股票获得的累计分红收入约为 8.04亿美元。
|
年份
|
每股分红（DPS）
|
总股数（股）
|
分红收入（亿美元）
|
|
2005
|
0.60
|
1,900万
|
0.11
|
|
2006
|
0.67
|
3,800万
|
0.25
|
|
2007
|
0.88
|
5,700万
|
0.50
|
|
2008
|
0.95
|
5,700万
|
0.54
|
|
2009
|
1.09
|
5,700万
|
0.62
|
|
2010
|
1.21
|
6,000万
|
0.73
|
|
2011
|
1.46
|
6,000万
|
0.88
|
|
2012
|
1.59
|
6,000万
|
0.95
|
|
2013
|
1.88
|
6,000万
|
1.13
|
|
2014
|
1.92
|
6,000万
|
1.15
|
|
2015
|
1.96
|
6,000万
|
1.18
|
巴菲特持股期间的分红收入与回报
2016年，巴菲特意识到电商可能会影响沃尔玛的竞争地位，认为科技股更有投资潜力，遂清仓沃尔玛股票。
此后的沃尔玛尽管面临着转型压力，但在利润和分红方面仍保持一贯的稳定性。
从2015年到2024年，沃尔玛的净利润经历了从163.6亿美元到66.7亿美元的波动后，在2024年回升至155.1亿美元。在利润下降的年份中，沃尔玛依然保持了逐年递增的每股分红，从2015年的1.92美元提高到2024年的2.28美元。
沃尔玛的股息收益率在过去十年间稳定在1.5%至3%之间，尽管不算高，但对于寻求长期稳定回报的投资者而言，仍具有吸引力，尤其是在经济不确定性较高的时期。
4. 电商时代的沃尔玛
随着亚马逊等电商平台的崛起，巴菲特曾指出，“在零售行业中，如果竞争对手更便捷或更便宜，消费者会迅速改变选择。”因此，巴菲特最终在2016年退出了沃尔玛。
芒格则认为沃尔玛在电商时代也具有竞争力。以芒格的“倒推思维”推导沃尔玛的抗风险能力就是：“如果电商继续增长，沃尔玛的供应链和成本优势还能否继续支持其市场地位？”
这种思维方式帮助他确认了沃尔玛在电商时代下也具有竞争力，在传统零售领域的护城河仍然稳固。
容易被人忽略的是，沃尔玛从不缺少发现机会的眼光。它并没错过电商业态。1996年沃尔玛就开始试水线上，此时亚马逊也才刚刚成立两年。
来源：虎嗅网
但沃尔玛并没有采取激进的策略。它用15年的时间确定电商的战略，在2010年前后才开始在电商上战略性投入。沃尔玛的“慢”和它面临的内外部环境有关。
外部看是2000年左右的互联网泡沫，亚马逊等企业都快要死掉了，这让沃尔玛看到了风险。
内部来看，一方面，沃尔玛是一个非常保守的企业，这让他它在面对很多问题时很难大胆激进，但好处在面对周期性困顿的时候，它又能保持非常大的稳定性。
另一方面，沃尔玛太大了，“船大难掉头”，这样的企业做转型并不容易。
但从成果来看，沃尔玛并不慢。2021年沃尔玛的电商收入732亿美金，电商收入占比12.8%，是美国仅次于亚马逊的第二大电商。
在新的时代下，沃尔玛即使开辟第二曲线、去做非连续性业务，也没有忘记“顾客的代理人”身份。
现在沃尔玛把自己认为是一个全渠道的零售商。从以前“天天低价”的角度去做顾客的代理人，到今天还通过更高的商品丰富度、最后一公里的物流配送、线上线下协同的用户运营，去做顾客的代理人。
5. 小结
管理学家吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸？就是因为这个刺猬专注于一种能力的培养，而狐狸太聪明了，总想四处出击。
查理·芒格曾经说过，在商业当中有一个古老的原则：找到一个最基本的简单道理，严格按照这个道理去言行一致。
沃尔玛选择了帮老百姓省钱这么一个非常简单的道理，然后进行了几十年跨越周期的坚持。
来源：网络
时代的车轮滚滚向前，沃尔玛也需要做出改变，探索第二曲线。但“以顾客为中心”是始终不变的，新技术、新业态都是手段，最终目的都是为顾客创造价值。
美国能够超越五十年的零售企业，都有着刺猬一样的笨重和坚守，如沃尔玛的天天低价、Costco的14%铁律、7-11的便利……
今天我们正处在经济的下行周期，大众消费与刚需消费是当下乃至未来很长一段时间的主题。
尽管沃尔玛也面临着诸多挑战，但如果能够平衡短期的运营需求和长期的战略投资, 我们相信这样的企业，仍有望在未来保持强劲增长，继续为投资者带来回报。
创始人山姆·沃尔顿说过：“沃尔玛所做的所有的事情，不过在于恪守本分”。
投资之道，亦复如是：恪守本分，稳扎稳打，方能实现“慢即是快”。简单道理易懂，实践却难。
我们将持续研究全球卓越企业，汲取其成功精髓，探寻适用于中国市场的规律，致力于寻找和投资本土伟大的公司。
同时，我们更力求内化这些优秀特质，通过不断学习与自我提升，将自己打造为一家具有长远影响力的企业。
那么，中国的“沃尔玛”究竟在哪里？还有哪些中国企业通过恪守本分、专注于某一领域做到了极致呢？欢迎各位在评论区分享您的见解和讨论。
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