市值4352亿美元，会员超1亿
——Costco如何在全球零售市场中独树一帜？
巴菲特曾以玩笑的方式透露，如果有一天他和芒格坐飞机遇到恐怖分子劫机，恐怖分子对他俩说：“我给你们一次表达自己的机会。”他会自己抢过话说：“芒格一定希望再次讲起Costco商业模式的优势，而我则希望把自己杀掉，因为我已经听过太多次了”。
Costco到底有多强？1976年，Costco在美国加州圣迭戈成立，历经近五十年的发展，现已成为全球第三大零售商，美国最大的连锁会员制仓储店，市值高达4352亿美元（截至2024年12月5日）。2023年《财富》世界500强排行榜中，Costco排名第26位。营收方面，Costco2023财年共计实现营收2422.9亿美元（约17516亿元人民币），财年净利润达62.92亿美元。
在Costco首席财务官加兰蒂看来，Costco的商业模式“简单得令人不屑一顾”，就是通过提供最优惠的高品质商品吸引顾客。为此，Costco在保持商品低价的同时收取固定会员费、减少商品种类与成本，并且优待所有员工。
01 独特的会员制模式
20世纪五十年代之前，美国人购物主要通过市中心的百货商店，比如梅西百货。当时的美国零售行业有一个叫做公平交易的法案（Fair Trade Laws），这条法案允许商品生产商为其生产的商品设置最低零售价。
这意味着，如果店家向公众销售低于最低零售价的商品，就是违法的。于是有位商人想出用会员制绕过法律制裁，即不向公众开放低价商品，只向会员提供折扣。这也就是Price Club创始人Sol最初创业公司的由来。
1982年，也是Price Club在圣地亚哥推出全球首个会员制仓储模式的第六年，Sol收到了一名来自西雅图的商人杰弗里・布罗特曼（Jeffrey Brotman）的电话，询问能不能在西雅图开设Price Club的分店。不过当时的Sol和团队商量后，拒绝了Brotman的提议。
被拒之后的Brotman，当即就找到了Price Club的前任高管吉姆·辛内加尔（James Sinegal），商量着一起创办一家新的仓储会员企业。二人一拍即合，一个出钱，一个出管理经验，第二年（1983年）就在华盛顿州开设了第一家Costco门店。
创立初始，Costco就以“少SKU、大批量、低价格”的理念吸引消费者。凭借简单高效的策略，Costco在创立两年后迅速上市，并用筹得的资金扩展门店，逐渐成为零售行业的新星。然而，快速增长带来了库存和成本的压力，公司通过开发自有品牌Kirkland和优化供应链成功转型，走出一条独特的“低毛利高周转”之路。
资料来源：网络
1993年是Costco历史上的转折点——它与启发其创立的Price Club合并，成为PriceCostco。尽管合并初期面临文化和管理上的挑战，公司最终统一了品牌和运营模式，将名称简化为Costco，并借此契机走向国际市场。从加拿大、墨西哥到亚洲市场，Costco通过本土化策略逐步赢得了不同文化背景消费者的信任。
进入2000年代，随着电商浪潮的兴起，Costco上线了Costco.com，在保持实体门店强势的同时迈向线上领域。即便面对2008年经济危机的冲击，公司仍坚持“低价高质”的原则，通过强化供应链和扩大自有品牌种类牢牢抓住消费者。而在2020年的新冠疫情期间，Costco再次展示了其供应链的强大韧性，迅速调整物流和线上服务，保障了商品供应和会员体验。
Costco市值于发展历程（左轴为市值：亿美元）
稳定经营的同时，Costco也在持续优化其会员模式，通过精准定位目标客户群体、会员返利等措施将“会员费”转变为稳定的利润来源。
Costco会员分两类，Gold Star会员卡为个人使用，Business会员卡仅限公司使用。其中，个人会员卡的受众主要为年收入在10万美金左右的中产阶级家庭，收费较高于Business会员卡。但这些家庭绝大多数都有自己的住宅，其消费模式不易受到外界环境的波动而影响，因此大部分会员在会员到期后6个月以内完成续约。
此外，Costco的付费会员还可额外升级为高级会员（Executive），享受购物金额2%的现金折扣，进一步提升客户粘性。历史上Costco每5年进行一次会员费提价，但对公司的会员续费率几乎没有负面影响。
通过商品和服务带动的聚客能力提升，Costco的会员体系非常稳定，新会员人数维持 5%左右的增速增长。续费率方面，美国及加拿大地区会员续费率达90%以上，世界其他地区也稳定在88%左右。
伴随在中国大陆开设首家门店的成功，Costco在全球扩张的道路上又迈出重要一步。截至2023年底，Costco在全球拥有861家门店，会员人数1.3亿人。Costco的故事不仅是零售行业的一段传奇，更是一部关于创新、效率和坚持初心的商业启示录。
02极致的消费体验
在Costco的历史发展里，其一直秉承“以尽可能低的价格为会员提供高品质商品和服务”的宗旨，专注于通过高性价比和低单价来实现“极致的消费体验”，并将这种价值传递给会员。
Costco基于价值导向的商业模式图
Costco 简明地阐释了其在市场中的独特定位——如何服务特定的客户群体并从中获得收益，展现了其盈利模式的核心：并非依赖商品差价，而是通过低价优质的商品和服务来满足会员需求，主要收入来源为会员费。
这一盈利模式反映出其价值获取的机制，即通过创造价值来获得利润。Costco 的利润并非来自产品的成本或销售量，而是通过尽可能压低销售毛利，仅用以覆盖运营成本，使得利润直接与会员数量相关，即“利润 = 会员数量 × 会员费”。
因此，Costco 更像是一个服务平台，通过这种方式与客户建立了“服务契约”。会员的角色类似于线上平台的用户，高性价比的商品则如同优质的线上内容，吸引并维系了大量稳定、忠诚的用户愿意支付“门槛费”。以下将从收入和成本两个方面进一步分析影响 Costco 商业模式盈利的关键因素。
2.1会员费为主的收入结构
Costco的收入主要来源于固定会员费和商品销售收入两个方面，因此，会员续费率是保障会员费收入的重要因素。Costco 通过四种方式来提升会员续费率：
（1）完善服务设施，提供一站式消费体验。 Costco 为会员提供一系列服务设施，如加油站、美食广场、眼镜配镜、照片冲洗、药房、打印复印和洗车服务等，基本满足中产阶层日常需求，增强消费便利性。
（2）顾客可无限期无理由退货。如果顾客对商品不满意，无论是因为折扣、使用体验等原因，均可无需支付费用，随时申请退货，从而提高顾客的满意度。
（3）优待员工以提升服务质量。 在员工管理上，Costco 保持高福利、高效率、高满意度、低离职率的标准，激励员工提供优质服务。员工在超市内时刻保持良好服务态度，耐心倾听顾客需求，甚至提供上门服务，这大幅提高了顾客对服务的满意度，从而提升会员续费率。
（4）严格筛选商品质量。Costco的商品选择由内部经验丰富的采购团队严格把关，从市场调研到层层筛选，始终以顾客需求为导向，以最低价格和高品质来选定商品。新商品在上架前还需管理层试用和进一步筛选，确保商品质量符合顾客期望。
Costco的会员费收入占比表
商品销售收入方面，Costco 通过经营团队为顾客提供优质且价格合理的商品，保持了低于14%的毛利率限制。此项规则让 Costco 的毛利率保持较低，将节省的成本反馈给消费者，从而强化了品牌的高性价比形象。
2.2极致的低成本结构
强大议价能力保障低成本采购
Costco 依赖规模效应和高效供应链管理，建立了强大的议价能力，确保以最低的价格从供应商处进货，从而有效降低采购成本。此外，Costco 还不断创新与供应商的合作模式，实现共赢。它不仅帮助供应商优化流程，还为资金紧张的供应商提供融资服务。通过这种长期合作，供应商能够以更低的价格供货给 Costco，有助于降低其采购风险并优化资金流动，推动双赢局面。
低SKU策略降低存储成本
SKU（库存单位）是用来区分商品的独特特性代码。Costco 每类商品仅提供1至3种 SKU，放弃滞销商品以节省库存和管理成本，保持高库存周转率。此外，通过每类商品仅采购几种优质选择，Costco 能提升单 SKU 的采购量，从而加强供应链控制力。Costco 通常将同一 SKU 分配给不同的供应商生产，确保供货稳定，降低因单一供应商问题引发的风险和仓储成本。
低成本开店策略
Costco 采用自有土地、选址偏远、简洁装修的策略来控制开店成本。通过这些设计，Costco 显著减少了租赁和装修费用等常规实体门店的支出。
三大零售企业盈利能力分析表
精简物流降低成本
自 2001 年起，Costco 推行交叉码头（cross-dock）仓储模式，指的是商品从供应商送达Costco的配送中心后，不会被长期储存在仓库中，而是迅速进行分类、重新装车，然后直接运往各个门店，整个流程通常不超过 24 小时。通过特别的包装协议，Costco 的大部分货品以托盘形式运输，店员可用叉车直接搬运上架，无需人工处理，提高了物流效率并节省人力成本。
自有品牌提升议价能力
Costco 的自有品牌 Kirkland Signature 占其年销售额的 20% 以上，这一品牌助力其获取高性价比商品和增强议价能力。如果发现某类商品不符合质量或价格要求，Costco 会终止合作并重新寻找供应商；而如果市场上没有满足其需求的品牌，Costco 会设计并生产自有品牌商品。此举不仅让 Kirkland 成为其他供应商的竞争对手，同时为品牌合作方和供应商带来一种压力感，强化了 Costco 的供应链优势。
03以人为本的企业文化
Costco的企业文化以诚信、效率和以人为本为核心，并通过具体实践将这一理念渗透到企业经营的方方面面。
对会员而言，Costco始终以提供低价高质商品为使命，通过严格控制SKU数量，将商品种类精简至约3,700种，每件商品都经过严格筛选和层层把关，确保具有高性价比。此外，其无条件退货政策进一步巩固了消费者信任，无论商品使用与否，均可凭借发票退货。这种“零风险”的购物体验使会员感到放心，从而大幅提升了续费率，2023年全球会员续费率更是达到92%以上，彰显了其会员模式的黏性和吸引力。
对于员工，Costco展现了以人为本的经营理念，其在零售行业中提供了高于行业平均水平的薪资，平均时薪达到30美元，并为员工配备了完善的福利体系，包括医疗保险、带薪假期、退休计划等。此外，公司秉承内部晋升的原则，85%以上的仓库经理来自基层员工，这种公平透明的职业发展路径不仅激发了员工的积极性，也为企业文化注入了持久的凝聚力。Costco通过营造尊重与激励并存的工作环境，大幅降低了员工流动率，其员工满意度常年居于行业前列。
在运营方面，Costco通过卓越的效率管理为其低价战略提供支撑。公司采用交叉码头物流模式，确保商品能在24小时内从配送中心直达门店，这种高效供应链管理大幅减少了库存压力和运营成本。Costco的门店设计也坚持功能至上，不追求奢华装饰，而是优化货架容量和客户动线，以提升购物便捷性。这种节约成本的文化贯穿始终，使Costco能够长期保持商品毛利率低于14%，将更多价值返还给会员。
在回馈股东方面，过去27年，得益于业绩持续增长与估值温和提升双重驱动，Costco 总市值由30亿美元成长至1290亿美元，增幅超过40倍，且历史少有回撤，市场表现优异。截至2024年12月5日，市场数据显示，Costco市值已涨至4352亿美元，每股价格达982美元，1992年1万美元的投资将获得145万美元。
Costco的企业文化不仅体现在制度与运营中，还通过真实的绩效数据和成功案例得以印证。2023年，Costco全球收入接近3000亿美元，会员费收入占到总利润的70%以上，展现了其低毛利、高效率模式的强大生命力。这种诚信经营、高效运作与对人性的关注，不仅让Costco在竞争激烈的零售行业中占据独特优势，也为企业构筑了持续发展的坚实基础。
04小结
综上，Costco的成功归因于其创新的会员制模式、高效的成本控制、极致的低价高质策略以及以人为本的企业文化。通过简化SKU、大规模采购、自有品牌开发与高效的供应链管理，Costco不仅实现了商品价格的显著优势，还确保了会员对其服务的高度黏性。会员费作为主要利润来源，为企业提供了稳定的现金流，使其能够专注于提升消费者体验，而非依赖商品毛利来获取利润。这种以价值为核心的商业模式，构筑了难以复制的竞争壁垒。
芒格钟情于Costco，正是因为其商业模式既简单又坚实，体现了以长期价值为导向的经营哲学。从世界上第一家公司“荷兰东印度公司”于1602年成立以来，多数企业在历史的长河中销声匿迹，但也有Costco这样的伟大公司实现了穿越周期并取得长期业绩回报。
Costco的商业模式不仅展示了对消费者的诚意，也证明了在企业管理中，注重效率、质量与客户需求的策略是可持续的。在利润“之”上，Costco对经营理念、企业文化的坚守亦是其稳健经营的护城河。
Costco、Walmart、Kroger的盈利模式对比表
在上一期的分析中，我们深入探讨了沃尔玛的商业模式与企业文化。此次，我们将目光转向其强劲的竞争对手——Costco。作为全球顶级零售商，沃尔玛与 Costco 各自拥有独特的经营哲学和成功之道。通过对这两家巨头的比较研究，我们希望能够为我国本土企业提供宝贵的启示与借鉴，助力它们在激烈的市场竞争中不断提升自身竞争力，探索出适合自己的发展道路。
商业模式与企业文化，是评判企业是否卓越的关键因素。其他企业若能在复杂的竞争环境中找到“少而精”的高效之路，则其在所在领域也可以做到常年屹立不倒，持续创造超越利润本身的价值，成为新的伟大公司。
我们满怀信心，中国未来必将持续孕育出更多伟大的公司。为此，我们将持续研究全球卓越企业，努力在这个用白菜价可以买到钻石的时候，布局那些未来市场中最耀眼的星星。
风险揭示
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